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互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著商業(yè)生態(tài)（Business eco-system）逐漸成為高頻詞，“人才生態(tài)”這個詞也開始進入人們的視野。

在一個傳統(tǒng)科層組織里，人才按照統(tǒng)一的方式來生長，一旦有新業(yè)務上馬，內(nèi)部人才單一，不能適應變化的天然弊端立即顯現(xiàn)。此時，企業(yè)就必須馬上外引人才，而在供需失衡的情況下（大家都缺此類人才），外引的人才通常價格不菲，偏偏在其進入企業(yè)之后，還有水土不服的問題。引入人才的風險可謂不小。

互聯(lián)網(wǎng)時代，生產(chǎn)要素飛速流動。表面上，流動的是資本和技術；但本質上，流動的卻是人力資本。換句話說，資本和技術都是追逐人力資本在流動的。所以，如何創(chuàng)造一個既能夠繁衍各類人才，也能夠吸引各類人才過來繁衍的“人才生態(tài)”就至關重要。某種程度上，哪個企業(yè)建立了“人才生態(tài)”，他們自然就擁有了互聯(lián)網(wǎng)時代的第一競爭優(yōu)勢。

其實，這不僅僅是一個人力資源管理（或組織管理）的問題，而是一個商業(yè)模式的問題。從本質上講，商業(yè)生態(tài)和人才生態(tài)只是從兩個不同的角度思考同一個主題。

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人才生態(tài)的三大特征

當前，對于“人才生態(tài)”的定義還很模糊，但考慮我們對于商業(yè)生態(tài)的定義，結合諸多管理者對于“人才生態(tài)”的期待，我們似乎可以提煉出一些特征。

一是物種多樣性。物種的多樣性是第一要素，是生態(tài)的“靜態(tài)特征”。可以說，沒有多物種就沒有生態(tài)。

首先，一類物種只能吸收一類能量（好比食草動物吃草，食肉動物吃肉），多樣的物種才具備吸收不同能量的可能，才能讓生態(tài)從總量上具備更大的發(fā)展動力。不同的人才聚集在一起，相當于不同的終端，源源不絕地吸收外界的知識。

其次，只有具備物種多樣性，知識才能在沖突和結合中裂變出“增量”。封閉企業(yè)最容易出現(xiàn)人才的同質性，這雖然保證了企業(yè)在行動上的整齊劃一，但消滅了“沖突”和“互補”，封鎖了更多的創(chuàng)新可能性，讓企業(yè)變得死氣沉沉。在一個人才生態(tài)里，具有不同知識結構和行為模式的人在一個平臺上共存。價值觀是共享的，知識則是各異或互補的。

想來也是，把一盆花放到陽臺上，必須要精心照顧才能確保它的成長，稍微一不小心，還會死亡。但如果把這盆花放到熱帶雨林里，它自然可以從多物種的生態(tài)里吸收養(yǎng)分，茁壯成長。

二是能量吞噬與轉換。人才生態(tài)中的能量就是知識，能量吞噬和轉換統(tǒng)稱為知識流動，這是生態(tài)的“內(nèi)部動態(tài)特征”。某種程度上說，即使存在物種多樣性，如果不讓多物種之間的知識“動起來”，結果也只會是一個個的“知識孤島”。那個時候，每個人都以自己的知識作為真理，以專業(yè)人士自居，對抗一切的異類，組織就會出現(xiàn)大量內(nèi)耗。

反過來說，如果知識真的流動起來了，人才生態(tài)就會形成并爆發(fā)出無限的威力。人才生態(tài)和自然生態(tài)最大的不同在于，自然生態(tài)中能量是守恒的；而人才生態(tài)中，知識就是能量，這是可以無限擴張的。自然生態(tài)中，一個物種吞噬了另一個物種，后者的能量就轉換到了前者的身上。但人才生態(tài)中，如果通過知識傳遞，一個人通過學習獲得了另一個人的知識，后者就被前者吞噬掉（形成了知識覆蓋），但是雙方的知識依然獨立存在，變成了兩份。

要確保知識的流動，一方面是要制造不同個體之間的協(xié)同，另一方面是要確保不同個體表達知識的自由。所以，組織模式一定要包容員工進行無邊界的協(xié)作，換句話說，每個員工可以相對自由地選擇連接哪個合作者，并且能夠基于自己的知識獲得在合作中的位置和話語權（而非受限于自己的職位）。

三是外部能量的持續(xù)輸入。這是形成知識流動的根本力量，是生態(tài)的“外部動態(tài)特征”。

進入生態(tài)的“陽光”依然是用戶需求，用戶必須成為人才生態(tài)發(fā)展的第一動力。在商業(yè)生態(tài)的領域，企業(yè)在用戶需求的倒逼下開始成長，企業(yè)之間相互吞噬，能量（資金、技術、人才、土地等）在不同企業(yè)之間轉換。正如在硅谷，死掉的項目里的資金、技術、人才等變成了沃土，滋養(yǎng)了新的項目產(chǎn)生。只有用戶需求才會倒逼企業(yè)成長，倒逼大魚吃小魚，快魚吃慢魚，才能篩選出生存能力最強的企業(yè)，倒逼各類生產(chǎn)要素（能量）流向最合適的位置。

而在人才生態(tài)的領域，人才在用戶需求的倒逼下開始成長，人才流動于不同的任務團隊之間，人才與人才之間相互學習覆蓋（一人的成長覆蓋掉另外一人的功能），知識在不同的人才之間轉換。也只有用戶需求才會倒逼一個個的項目團隊產(chǎn)生，倒逼人才去學習新的知識（換知識），倒逼項目換掉不夠稱職的人，甚至在項目要求更高之后換掉原來稱職現(xiàn)在不稱職的人（換人才）。無論用哪種方式，說到底還是在用動態(tài)優(yōu)化的方式為項目篩選出最強大的知識。

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人才生態(tài)的三大優(yōu)勢

搭建了上述的人才生態(tài)，好處是顯而易見的。

一是高度的動態(tài)適應性。互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求不僅是千人千面、長尾分布，還是極度不確定的。工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)只需要根據(jù)未來的戰(zhàn)略發(fā)展來建立“人才池”，或者通過強悍的招聘職能，直接從市場上引入合適的人才。前者被認為是投資型人力資源戰(zhàn)略（Investment或Accumulation）；后者被認為是誘引型人力資源戰(zhàn)略（Inducement或Utilization）。但一般說來，企業(yè)再強大的“人才池”也只能滿足一時之需，而空降進入的大量人才更面臨水土不服的問題。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)得以生存，依靠的就是“跟的上用戶鼠標點擊速度”的能力。這種能力一方面意味著快速識別用戶需求，另一方面意味著總有人才能夠根據(jù)用戶需求來調用組織內(nèi)的其他資源，形成解決方案。換言之，我們需要這樣一種組織：隨著市場的波動，人才動態(tài)成長，總有人才源源不絕地“冒出來”，對接上用戶的新需求。這類人才是自己成長出來的，相當于“人才池”是自我繁衍出來的，同時，這類人才又是“有根”的，他們和企業(yè)其他的資源有聯(lián)系，能夠用自己的能力盤活企業(yè)內(nèi)的資源。用一個略顯“矛盾”的比喻來說形象點，他們有點像那種“放養(yǎng)的子弟兵”。

和商業(yè)生態(tài)一樣，人才生態(tài)通過多物種來對抗“系統(tǒng)風險”。單物種最大的問題在于抗風險能力太差，一種人才適應一種環(huán)境，正如一種企業(yè)適應一種環(huán)境，環(huán)境一旦變化，人才或企業(yè)就不能適應，系統(tǒng)就面臨崩塌。但多物種之間可以進行能量的轉移，一類物種死掉了，另外一類物種可以吸收它的能量繼續(xù)茁壯生長。人才生態(tài)中，之所以有人才能夠不斷“冒出來”，就是因為知識在這個環(huán)境中是流動的。

二是投入的培養(yǎng)成本極少，收益可觀。人才生態(tài)中，不需要大量的脫崗培訓，很多知識、技術、技能的學習都是通過“干中學（learn by doing）”來完成的。如此一來，培訓的過程也就是為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，即“戰(zhàn)訓結合”。這對企業(yè)來說很劃算，在人才的培養(yǎng)期內(nèi)，并不需要支付大量的培養(yǎng)成本。

我觀察到的不少企業(yè)里，通過行動學習（action learning）的方式來啟動跨邊界團隊，協(xié)同不同部門的力量來進行“難題公關”。通過讓員工思考企業(yè)最難突破的問題，一方面是獲得了來自員工而非領導的解決方案，另一方面也促進了員工的快速成長。再往前看，上世紀80年代后期，杰克.韋爾奇在通用電氣發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動。意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子。

例如：

在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過“群策群力”，他們獲準改換機器的規(guī)格并自行測試新機器，盡管改換費用高達2000萬美金。結果是切削鋼件的操作時間減少了80%，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。

雖然我們不能把他們叫作“人才生態(tài)”（后面會解釋原因），但至少這能夠從一個角度解釋“人才生態(tài)”的優(yōu)越性。

三是快速形成組織知識，打造持續(xù)競爭力。一般的企業(yè)存在這樣一個人才培養(yǎng)的悖論：一個人才的成長需要企業(yè)投入大量的成本，但一旦他們成長起來了，又極有可能離開尋找更好的就業(yè)地。這不僅讓企業(yè)的培養(yǎng)成本變成沉沒成本，還有可能導致業(yè)務癱瘓。但在人才生態(tài)中，通過個體之間的頻繁交流，每個人身上的表象知識（know-what）和訣竅知識（know-how）都被最大程度共享，甚至是一些隱性知識（tacit knowledge）也無法藏匿。

說簡單點，某個人要另一個人接受他的復雜觀點，就必須把這些觀點“說出來”或“寫出來”，這個過程就是從隱性知識到顯性知識的編碼（Coding）。只有這樣，共識才能夠很快形成，而只要想形成共識，就意味著要轉移知識（個體對個體）甚至共享知識（個體對群體）。

這種共識就是組織知識，體現(xiàn)為SOP（標準業(yè)務流程）、使能器、制度文件等。這些知識不隨個人的離開而離開，成為組織永恒的財富。這有點像知識被上傳到了“云端”，所以，我又把這類組織知識叫做“云端知識”。這個時候，員工就成為了“終端”，終端形態(tài)不同，但由于共享的“云端”相同，每個人就可以最快同步“云端知識”，成長為合格的人才。

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科層制里沒有人才生態(tài)

如果說人才生態(tài)的優(yōu)勢毋庸置疑，那么考慮人才生態(tài)的幾大特征，什么樣的組織模式才能形成人才生態(tài)呢？按照我的觀察，至少，傳統(tǒng)的科層組織里一定沒有人才生態(tài)。在科層組織里談人才生態(tài)，就好比在青樓里談守身如玉一樣荒謬。

一是物種多樣性無法實現(xiàn)。科層組織里，物種的多樣性由分工決定，而這種分工是頂層領導造出來的。企業(yè)基于預測的市場，設計商業(yè)模式、制定戰(zhàn)略，并搭建組織結構和人才隊伍進行支撐。所以，企業(yè)體量越大，業(yè)態(tài)越多元，組織結構越復雜，人才才會具有物種多樣性。因此，高喊人才生態(tài)的巨型企業(yè)，他們所謂的“人才生態(tài)”更多是一種結果，而非一種刻意為之的人力資源管理動作。

有什么區(qū)別呢？人造的物種多樣性可以在企業(yè)專注的相關多元化領域內(nèi)快速生成人才，但無法在非相關多元化領域內(nèi)滿足人才需求。所以，科層組織都是先有業(yè)務，再有人才，但這就意味著一段時間內(nèi)人才一定“頂不上”，企業(yè)會承擔（向新領域）轉型的巨大試錯成本，不少企業(yè)因此錯過轉型的“時間窗”。說到底，傳統(tǒng)科層組織是有“邊界”的，“邊界”限制了與外界的能量交換，也限制了產(chǎn)生人才的可能性。

而生態(tài)組織則不同，由于沒有邊界，他們的人才是自動長成的。他們是先有人才，再有業(yè)務，上業(yè)務是因為有人才看到了機會。

二是個體之間的連接不夠頻繁。在科層組織里，縱向的授權關系、橫向的協(xié)作關系、流程上下游的協(xié)作關系都是固定的。每個人打交道的人都是固定的那些，以至于我們在崗位說明書里可以描述和量化這些“連接”。

其實，不少企業(yè)已經(jīng)意識到了這種固定的環(huán)境會限制創(chuàng)意的發(fā)揮和人才的成長。于是，他們開始在固定的連接之外制造另一些連接的可能性，輪崗、工作內(nèi)容豐富化、項目制都是典型的方式。企業(yè)讓員工在傳統(tǒng)的工作關系之外，有可能形成其他的“連接”，用其他的連接來進行“賦能”。

所以，我們會看到一些典型現(xiàn)象，連接可能性越大的企業(yè)，人才越是噴涌而出。德邦物流被譽為行業(yè)的黃埔軍校，人們驚訝于他們一個26歲的年輕人就可以成長為集團副總，他們以為是選材和后天培養(yǎng)的原因，但實際上，這完全得益于他們喜歡采用項目制等方式來形成協(xié)同關系。

但是，這種虛擬項目制的方式也是有很大局限性的（包括前面提到通用電氣的“群策群力”）。由于是在工作的“實線”之外虛擬出了一條匯報的“虛線”，員工必然存在雙線匯報的問題，虛線必然被“虛化”，最后不了了之。

一個零售巨頭行業(yè)的人力資源副總曾經(jīng)向我熱情洋溢地介紹他們的項目制激發(fā)了員工創(chuàng)造力，但他下屬的一位中層管理人員卻向我發(fā)來郵件，坦誠虛擬項目制最開始熱鬧，后來就是越做越“假”。

因為實線才是他們的根本利益所在，他們不可能投入太多的精力兼顧虛線；即使他們敢于投入額外的精力把虛線的項目方案做得足夠出色，他們也缺乏落地的抓手，因為那個領域還是人家的地盤。

三是推動人才流動動力并非來自市場。在科層組織里，人才的流動是依靠人力資源部的招聘、淘汰、再配置（晉升、降職、平調）。這種流動是領導驅動的，不是市場驅動的。我們需要一種組織模式，人才的流動依靠的是市場規(guī)則，有價值的人才和項目之間相互選擇，背后是市場需求的驅動。適應市場需求的人才才能獲得發(fā)展，而只要人才去主動適應市場需求，他們一定能夠獲得高成長。

科層組織里是在金字塔形態(tài)的組織結構里來規(guī)劃人才培養(yǎng)，這有點像是大棚里種蔬菜，量產(chǎn)出大量的標準品。但即使科層組織的“設計師”再有想象力，把這種組織結構設計得再豐富，也永遠沒有市場這個“造物主”的設計來得精彩。市場里用戶需求千變?nèi)f化，將愿意匹配的組織變成了一個熱帶雨林。

所以，有人問：“穆老師，能不能幫我打造一個生產(chǎn)創(chuàng)客的人才培養(yǎng)體系”。我說：“針對創(chuàng)客，沒有人才培養(yǎng)體系，只有人才折騰體系”。張瑞敏先生說得更直接：“要培養(yǎng)創(chuàng)客就好比要培養(yǎng)野生動物一樣荒謬。”

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人才生態(tài)的邏輯底層

人才生態(tài)的邏輯底層是知識在不同個體之間的頻繁流動。知識要從一個人身上流動到另一個人身上，必須要要有兩人之間的“連接”（協(xié)作）。協(xié)作的基礎有兩個：一是要有價值；二是要有激勵。

所謂“有價值”，是指協(xié)作的結果是1+1>2，而且是越大越好。所以，越是在企業(yè)里有標桿性的強人，越是有可能吸引其余的人進行連接。這些人成為樞紐（hub），好比社交網(wǎng)絡里的大V的作用。

當然，擁有大V僅僅是第一步，反過來想，如果大V離開企業(yè)，豈不就摧毀了人才生態(tài)。所以，企業(yè)還應該具備造大V的能力，換言之，如果大V離開企業(yè)，就再也無法發(fā)揮在企業(yè)時的作用。就這一點來說，華為做得非常出色。不止一位使用“前華為”員工的企業(yè)高管告訴我，華為的體系太強了，他們必須要經(jīng)過長時間的調試，才能讓“前華為”們適應新的體系。

所以，企業(yè)搭建人才生態(tài)的順序應該是這樣的：首先自己有核心的優(yōu)勢資源，形成“資源洼地”；其次是用優(yōu)勢資源吸引高質量人才進入，將其成就為“大V”；最后是用“大V”吸引更多的人才進入，形成一個多物種并存、無邊界協(xié)作、市場力量驅動的“人才生態(tài)”。

所謂“有激勵”，是指協(xié)作的結果會產(chǎn)生分到自己手中的蛋糕。這種激勵不是傳授知識的激勵，例如給“導師帶徒”一定的補貼。道理很簡單，知識是難以定價的：未經(jīng)整合，無法產(chǎn)出終端產(chǎn)品，未經(jīng)市場驗證（用戶買單），無法體現(xiàn)出價值。現(xiàn)實中，大量的職能并不是直接面對市場，根本無法量化出他們的市場收益。

前面提到，某些企業(yè)將用項目制的方式來推動員工跨邊界協(xié)作創(chuàng)新，或者將內(nèi)部事務以項目的形式進行分包，形成“事件合伙制”。這樣的做法不能說沒有用，但肯定沒有太大作用。由于這些成果的市場績效沒有辦法計量，反饋到員工身上的激勵還是有限的。企業(yè)只能就產(chǎn)出的結果進行粗放評價再給予一個象征性的獎勵，獎多了，企業(yè)覺得不劃算，獎少了，員工感覺不值得。于是，后續(xù)就不了了之了。

我觀察到的好幾個嘗試類似實踐的企業(yè)都沒有跳出這個“坑”。

真正的激勵應該是分享運用知識進行協(xié)同產(chǎn)生的市場收益。所以，最終的解決方案是，讓企業(yè)建立一種“共享機制”，將員工都連接到市場關系中，都能夠感受到市場的壓力，并分享到市場的收益。

總結起來，當知識的流動“有價值”和“有激勵”時，這種流動就會自發(fā)自動，越來越頻繁，人才生態(tài)才會形成。要“有價值”，企業(yè)必須建立“資源洼地”；要“有激勵”，企業(yè)必須建立“共享機制”。當企業(yè)有了“資源洼地”和“共享機制”，它就已經(jīng)是一個“平臺型組織”了，而這類組織如果運行在線上，就成為了“云組織”。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)最大的商業(yè)模式應該是打造商業(yè)生態(tài)，最大的戰(zhàn)略應該是生態(tài)戰(zhàn)略，生態(tài)戰(zhàn)略的落地必須要有人才生態(tài)的支撐，而要形成人才生態(tài)就必須建立平臺型的組織模式。

說到最后，打造平臺型組織才是解鎖時代的鑰匙。

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走向平臺型組織

但現(xiàn)實中又有幾個企業(yè)能夠打造平臺呢？共享機制可以設計，這是后天的；但資源洼地不能單憑設計，只能靜待它成長，最多起到加速的作用，這是先天+后天的。大量的企業(yè)根本沒有把平臺型組織的共享機制弄懂，這是不爭的事實；但更有大量的企業(yè)根本不具備資源洼地這個平臺型組織的基本條件。光有共享機制而沒有資源洼地，就像是拿著個“空盆子”到處去游說資源進入。

但就算這個盆子再大，里面沒有東西，資源方也不會進來，平臺型組織就永遠不可能實現(xiàn)。不少“心懷夢想，手無資源”的創(chuàng)業(yè)者都是死在這條路上。

科層組織和平臺型組織之間的確是天淵之別，但在演化過程中兩種狀態(tài)卻并非涇渭分明的。正確的姿勢是，企業(yè)在發(fā)展初期，通過科層組織的形式發(fā)展，并形成某一領域的資源洼地。這個階段里，企業(yè)天然比較弱小，其資源有限，只能聚焦地布局在某一個領域，并通過科層制快速、整齊劃一、各司其職地行動，將戰(zhàn)略方面的意圖轉化為優(yōu)勢的結果。

當資源累積達到一定程度時，企業(yè)的規(guī)模也越來越大，科層組織內(nèi)生的大企業(yè)病越來越嚴重，這個時候就既有條件也有必要通過平臺型組織來解鎖這一問題。而直到企業(yè)打造了平臺型組織，其平臺本身（母體）也是由科層組織支撐的（或者說或多或少都有科層基因），只不過平臺本身越來越小，而平臺上的項目越來越大而已，整體運作模式已經(jīng)不是科層制了。

從人才生態(tài)的角度來看，在企業(yè)發(fā)展初期，由于資源優(yōu)勢不夠明顯，通過主動招聘、設計培訓、弱化考核、安全薪酬等科層制方式來聚焦關鍵人才，來設計人才衍生方式顯然是更合理的。一旦通過累積，資源優(yōu)勢程度突破了臨界點，企業(yè)有了底氣，就可以通過打造平臺型組織來實現(xiàn)人才自我衍生。此時，相對于原來的傳統(tǒng)人才衍生模式，這種新模式將讓企業(yè)變得開放，用資源和機制吸引海量創(chuàng)客進入，用人才生態(tài)的方式來推動企業(yè)走向指數(shù)級增長。

大量企業(yè)沒有弄明白這些規(guī)律，所以才會出現(xiàn)若干對于人才生態(tài)的幼稚遐想。

例如：

某些企業(yè)尚且在蹣跚學步的階段就號稱要打造平臺型組織和人才生態(tài)。他們所謂的那些新組織模式，不過是車庫創(chuàng)業(yè)階段，由創(chuàng)業(yè)熱情支撐的階段性現(xiàn)象而已，這樣的小團隊里，一共就幾條槍，又怎么可能形成人才生態(tài)？他們即使在短時間內(nèi)成功了，也更像是一種故事，而不是一種模式。這種故事里，業(yè)務量稍微一大，管理體系就根本不能支撐，幾條槍就會把子彈打光，到時他們就會懊悔之前太“情懷”。

這類企業(yè)，應該老老實實地建設“人才池”，并輔以超強的“招聘”等傳統(tǒng)人力資源職能。

又如：

有的企業(yè)已經(jīng)具備了一定的資源洼地，但他們卻并不自信。他們認為，某些企業(yè)之所以有人才生態(tài)，之所以能夠打造平臺型組織，是因為他們發(fā)展到了這個階段，人才池夠大。但這個說法也是不對的，這類超級企業(yè)在過去可以通過科層組織發(fā)展，通過科層組織的狀大來形成物種多樣性，但并不代表現(xiàn)在稍小體量的企業(yè)也能夠重復他們的路徑。因為，科層組織里“員工動不起來”和“創(chuàng)新乏力”的問題會在互聯(lián)網(wǎng)時代被無限放大。這個時代，稍小體量的企業(yè)如果死守科層制，將難以發(fā)展。另外，在企業(yè)壯大的過程中，組織模式的基因也會同時被固化。到時候，即使已經(jīng)形成了強大的資源洼地，企業(yè)也不太可能設計共享機制來推動轉型。所以，這類企業(yè)只要具備了一定程度的資源洼地（突破了資源優(yōu)勢程度的臨界點），就應該切換組織模式，選擇用平臺型組織的方式來發(fā)展。只有這樣，才能利用海量涌入的創(chuàng)客，變現(xiàn)企業(yè)在資源累積上的優(yōu)勢，而不是一邊抱著資源，一邊埋怨沒有人才，眼看著一個個辛苦打造的項目死去。

當然，隨著創(chuàng)客們利用企業(yè)的資源獲得成功，平臺型組織也會越來越壯大，并實現(xiàn)對于平臺的反哺，進一步強化資源洼地的優(yōu)勢，這就讓企業(yè)進入了指數(shù)級成長的軌道中。

人才生態(tài)既不是萬靈解藥，也不是虛構的烏托邦，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要選擇的一條路徑。當然，前提是這個企業(yè)認清自己在科層制里不可能解決“大企業(yè)病”的頑疾（絕大多數(shù)企業(yè)依然抱有希望），并希望走向指數(shù)級成長。

來源：環(huán)球人力資源網(wǎng)