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三、希望解決的問題

針對目前的管理現狀，A行高層領導希望水木知行管理咨詢公司緊密結合A行自身的業務特點和經營現狀建立一整套具有針對性的績效管理體系，解決A行以上所面臨的突出問題。A行高層領導還希望通過績效管理達到傳遞公司發展戰略和價值理念、激發員工的工作熱情、實現公司目標和提高公司整體績效的目的。

四、解決問題思路和項目過程

水木知行項目組對A行目前的管理現狀進行了深入調查和分析，經過多次與A行高層領導及相關部門負責人進行充分溝通，同時還與部分普通員工進行了座談，并進行了問卷調查和統計分析，從整體上把握了該單位的績效管理現狀，并做出了一個基本判斷：完善績效管理體系，培訓并建立溝通體系，強化戰略目標銜接是項目成功的關鍵。水木知行項目組以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據A行自身特點，建立針對新適用性強的績效考核組織體系和指標體系，使績效管理體系完整實用，最終達到真正激勵員工提高績效水平、實現企業戰略目標的目的。 

具體來講，整個項目過程分為以下幾個方面：

一、強化績效管理培訓。水木知行項目組在項目運作過程中，對A行管理者和員工進行了績效管理理念的強化培訓，同時在項目后期針對咨詢實施方案進行了實施培訓，解決了績效管理參與者的理念問題和應用工具方法問題。

二、在績效管理體系中融入溝通機制。水木知行項目組將溝通作為績效管理項目實施的重要元素融入到實施過程中，將績效溝通變為全方位的溝通。企業內部，上下級層層之間就業務目標和行為標準在充分的溝通的基礎上達成一致，確定績效目標和衡量標準，作為整個績效管理循環的依據和績效考核的依據。

　　三、建立組織績效模型和績效考核指標庫。在對A行所處行業總體發展趨勢、總公司發展戰略進行分析的基礎上，通過剖析企業價值創造過程，構建組織績效模型、完善績效管理體系和關鍵業績考核指標庫，實現整個企業戰略目標的層層傳遞和價值創造過程的清晰化，解決績效考核的戰略導向和激勵性問題。整個考核體系的重點在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標的可操作性，強調操作的適用性，重視績效管理操作人員尤其是直線經理人員對整個體系和考核指標的深入理解與具體應用，確保企業戰略目標的有效傳遞和對員工行為的導向作用。 

　　四、構建個人能力素質模型詞典和能力素質考核表。水木知行項目組在對各部門的工作流程和各崗位的工作要求進行分析討論的基礎上，提煉出各崗位所需員工的核心素質以及能力要求，構建了個人能力素質模型。并針對不同部門的不同崗位，編制了個性化的員工能力素質考核表。

五、初始化部門考核指標單和崗位考核指標單。在與客戶充分溝通的基礎上，水木知行項目組與客戶就各部門和崗位績效考核指標庫達成了統一意見。為了使各級考核者和被考核者更好地理解和具體應用績效考核指標，水木知行項目組又通過深入分析，對各部門和各崗位的考核指標進行了初選，設計了個性化的績效考核表單。最后，水木知行項目組就整個項目成果向A行中高層管理者進行了匯報，獲得了客戶的充分認可和高度評價。