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第一章 企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

第二節(jié) 企業(yè)績效管理存在的主要問題

二、績效考核體系八大缺陷

1. 沒有區(qū)分部門和部門負責人的考核

      設計績效考核體系首先要確定績效被考核者。績效被考核者可以是團隊，也可以是個人。對一個公司整體考核、一個部門考核等都是團隊考核，在制造企業(yè)，對生產廠、車間、班組的考核也是團隊考核。個人考核是對崗位任職者一個人的考核，如對總經(jīng)理的考核、某個部門部長的考核、部門主管、員級崗位的考核等都是對個人的考核。
      很多企業(yè)構建績效管理體系時，沒有明確部門考核和部門負責人考核的區(qū)別，將二者等同對待，這是不科學的。部門績效是站在部門整體角度，考慮部門負責人以及部門所有員工共同的價值貢獻；而部門負責人績效是作為個人，在領導團隊過程中組織、協(xié)調所有員工的工作成效。當然，從理論角度講，部門績效和部門負責人績效相關性非常大，但并不是說二者完全一致。從概念上區(qū)分部門和部門負責人的績效考核，有以下幾個好處：
      第一、明確區(qū)分部門績效和部門負責人績效，不會因為部門負責人的不稱職而否定整個部門的工作成績，尤其是部門員工人數(shù)很多，部門設置副職的情況下，明確區(qū)分部門績效和部門負責人的績效尤其必要。
      第二、明確區(qū)分部門和部門負責人績效，為績效考核結果的應用提供了方便，可以將部門績效與部門所有員工績效工資掛鉤，而將部門內部員工與部門負責人績效掛鉤在理論上是行不通的。這樣處理的結果是將部門內部員工作為一個整體，大家休戚與共，因此員工合作精神和團隊精神得到了提倡和發(fā)揚。
      第三、對部門的考核和對部門負責人的考核內容是有差別的，對部門負責人的考核一般包括能力素質考核內容，而對部門考核能力素質內容并不適用，一般需要加入滿意度測評內容。