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人力資源管理制度案例 

第九部分 項目管理部部分

二、水木知行工程成本控制管理制度——成本管理工作的基本程序

第六章  成本管理工作的基本程序
第十二條  成本管理工作的基本程序分為三個階段：
1、施工準(zhǔn)備階段：工程項目中標(biāo)后，根據(jù)標(biāo)后預(yù)算確定合同單價，項目部組織編制施工組織設(shè)計、并根據(jù)標(biāo)后預(yù)算，確定工程計劃成本。
2、施工階段：要加強(qiáng)對（即過程控制階段）原始記錄及各項實際成本數(shù)據(jù)的收集工作，加強(qiáng)成本核算和成本分析，找出與計劃差異的原因，及時采取相應(yīng)的對策加以修正。施工階段是計劃成本能否得以實現(xiàn)的關(guān)鍵階段，因此，實施過程中對成本的動態(tài)預(yù)計、監(jiān)測和控制，是計劃成本得以實現(xiàn)的根本保證。
3、竣工階段：竣工交付使用及保修期，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費(fèi)用和保修費(fèi)用進(jìn)行控制。通過對項目部的工程成本決算、審計，得到實際成本，提出成本分析報告，對工程成本情況做出結(jié)論。
第七章  成本管理的具體措施
第十三條  項目部應(yīng)根據(jù)技術(shù)質(zhì)量部對項目部的施工組織設(shè)計的優(yōu)化方案確定科學(xué)而合理的成本控制計劃。
第十四條  項目管理部建立一整套規(guī)范化、制度化的《統(tǒng)計報表》體系，下發(fā)到各工程項目部，在次月月初報至項目管理部，詳細(xì)反映每月的開支情況，包括人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用，按完成量如實計算、填報，并須對當(dāng)月成本提出一個明確簡要的評價結(jié)論，以變公司管理層及時掌握工程成本的變化情況。
第十五條  項目經(jīng)理部須嚴(yán)格執(zhí)行公司工程統(tǒng)計管理制度，對每日、周、月、季及年度的各種報表進(jìn)行收集和整理，正確計算月度成本，分析月度計劃成本與實際成本的差異。對于盈虧異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾正。
第十六條  項目管理部需經(jīng)常檢查各項目部的合同履行情況，及時掌握各工程項目的變更增減數(shù)量，對工程項目的目標(biāo)成本進(jìn)行動態(tài)管理。
第十七條  相關(guān)職能部門定期檢查各責(zé)任部門的成本控制情況，監(jiān)督成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況，對有因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的，采取相應(yīng)的措施，加以調(diào)控，使成本控制工作得以順利進(jìn)行。
第十八條  項目部招議標(biāo)小組選擇承包隊伍、確定項目單價以及承包單價的調(diào)整，必須按有關(guān)制度執(zhí)行。
第十九條  對材料、設(shè)備、油料、設(shè)備、配件等采購必須嚴(yán)格執(zhí)行北京水木知行人力資源管理咨詢公司有關(guān)采購的相關(guān)規(guī)定，控制源頭成本。
第二十條  工程計量支付與結(jié)算必須執(zhí)行公司有關(guān)計量支付和結(jié)算的管理辦法。
第二十一條  工程成本管理側(cè)重從工程的角度上對項目的成本進(jìn)行管理，預(yù)測盈虧，分析原因，對成本的不利因素做到及早發(fā)現(xiàn)，提出改進(jìn)措施，使工程項目成本始終處于按規(guī)定目標(biāo)的控制之中。
第二十二條  工程竣工后，水木知行績效管理咨詢公司項目管理部應(yīng)按照公司與項目部簽訂的目標(biāo)責(zé)任書以及項目部的計劃成本，為該工程項目進(jìn)行成本核算，對工程的總成本做出一個基本結(jié)論和評價。
第八章  附則
第二十三條  本制度由項目管理部負(fù)責(zé)解釋。 
第二十四條  項目管理部負(fù)責(zé)本制度的修改。
第二十五條  本制度總裁批準(zhǔn)后生效，自公布之日起實施。

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