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第二章 3PM薪酬管理體系設計

第二節(jié) 薪酬管理現(xiàn)狀診斷

三、HT集團公司薪酬管理現(xiàn)狀診斷結(jié)論

1. 薪酬水平問題
      公司薪酬水平在當?shù)赜幸欢ǜ偁幜Γ屯袠I(yè)企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工薪酬不具有競爭力。
從公司副總經(jīng)理收入構(gòu)成可以看出，基本工資1100，施工補貼900，醫(yī)保60、社保240、通訊費300，工齡補貼1850元，應發(fā)合計4450元，而同規(guī)模同行業(yè)副總經(jīng)理年薪都在30萬元以上，由此可見，副總經(jīng)理的薪酬水平大大低于市場薪酬水平。
      通過對薪酬數(shù)據(jù)詳細分析，公司項目管理人員以及專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平也遠遠低于行業(yè)平均薪酬水平。
      由此可見，關(guān)鍵崗位管理人員以及專業(yè)技術(shù)人員薪酬沒有競爭力，是近幾年人才不斷流失的主要原因。
2. 薪酬結(jié)構(gòu)問題
      公司各層級之間薪酬差距過小，同一層級不同崗位之間薪酬沒有差距，無法體現(xiàn)崗位的價值。
      通過分析工資標準表就可以發(fā)現(xiàn)，公司各層級間薪酬差距基本是等差的，技術(shù)工人、技術(shù)骨干、科級、部級、三總師、副總、總裁基本工資最低檔分別是300、400、500、600、800、1100、1200元，差距明顯太小。
      公司薪酬制度本質(zhì)上是職務工資制，與崗位級別有關(guān)，與崗位工作性質(zhì)沒有關(guān)系，體現(xiàn)不出崗位的價值因素。
      獎金發(fā)放也是與崗位層級有關(guān)，與個人從事崗位的工作性質(zhì)以及工作業(yè)績關(guān)系不大，這是典型的平均主義分配方式。
      薪酬晉級空間小，員工不能獲得有效激勵。
3. 薪酬構(gòu)成問題
      薪酬構(gòu)成包括基本工資、施工補貼、通訊費、工齡補貼等項目，但各項目相關(guān)性較大，其他項目和基本工資線性相關(guān)。
      獎金比例太大，而且發(fā)放不及時，年底發(fā)放周期太長；獎金發(fā)放實行團隊獎金計算，但團隊負責人對每個成員獎金發(fā)放業(yè)績因素考慮不充分，這容易帶來員工不滿。
      除獎金外，基本工資、施工補貼和工齡補貼是收入主要部分，明顯看出施工補貼是為了拉開更多薪酬差距。事實上，施工補貼差距應該比基本工資小，畢竟施工補貼是為了補償工作環(huán)境、工作條件、工作時間、物價生活等有關(guān)差別的因素，顯然這些因素的差別沒有崗位價值的差別那么大。
      工齡補貼設置也存在較大問題，政策是：“凡執(zhí)行1、2、3級工資標準人員不限；4、5級限200元；6、7、8級限100元。”其實，對工齡工資上限做出限制是正確的，但應該一視同仁，不能對1、2、3級工資標準人員例外。實際上從這里可以看出，對高層不限制是想用工齡工資彌補各層級薪酬差距過小的問題。
4. 薪酬支付問題
      薪酬年底支付比例過大，獎金保密式發(fā)放也有一定的消極影響。
5. 薪酬調(diào)整問題
      薪酬調(diào)整機制不健全，員工薪酬晉級空間小。
      總之，目前HT集團公司薪酬管理體系還不健全，薪酬管理的公平目標和激勵作用沒有實現(xiàn)，同時由于獎金發(fā)放效果不好，薪酬效率目標也沒有實現(xiàn)。